De onde vem o dinheiro que financia o Retail Media de uma marca diz mais sobre como ela entende o canal do que qualquer estratégia escrita em apresentação.
E na maioria das empresas, essa resposta é um problema disfarçado de processo.
O budget não é neutro. A gaveta de onde ele sai carrega consigo os objetivos de quem a administra, as métricas que esse time usa para se avaliar e o horizonte de tempo que ele consegue defender internamente. Quando o Retail Media é financiado pelo trade, ele se comporta como trade. Quando vem da mídia, ele se comporta como mídia. O canal é o mesmo. O que muda é o que ele tem permissão de ser e o que vai acontecer com ele quando o número do trimestre não fechar.
Para varejistas que estão construindo redes de mídia e para agências que planejam investir em Retail Media, entender essa dinâmica antes de entrar na reunião é mais valioso do que qualquer benchmark de conversão.
Porque o problema que vai travar a proposta, mudar o KPI no meio da campanha ou não renovar o contrato raramente está no produto. Está em quem, dentro daquela empresa, tem poder sobre o dinheiro, e o que esse time precisa mostrar para justificar o gasto.
96% é realocação. Só 4% é dinheiro novo.
Em outubro de 2024, a McKinsey perguntou a 150 anunciantes de onde viria o aumento de investimento em Retail Media nos próximos 12 meses. A resposta foi direta: 96% seria realocação de outras verbas como social, search, display, streaming. Apenas 4% seria budget genuinamente novo.
Esse número explica muita coisa. O Retail Media não está sendo tratado como uma categoria estratégica com verba própria. Está sendo financiado com o que foi tirado de outro lugar. E o bolso de onde o dinheiro saiu carrega consigo os objetivos e a lógica de quem o administrava.
O canal muda de endereço, mas a mentalidade não.
Quatro bolsos, quatro versões do mesmo canal
Quem trabalha com grandes marcas há algum tempo sabe que dá para prever quase tudo sobre como uma empresa vai usar Retail Media a partir de uma única pergunta: qual time controla o budget?
Se é o time de trade, o Retail Media vira extensão da negociação comercial com o varejista. Os objetivos são comerciais, velocidade de venda, sell-out, crescimento de receita no canal, ROAS de curto prazo. Não é uma lógica errada: são métricas reais, que o varejista também acompanha e que importam para o negócio.
O que fica de fora é outra dimensão do canal. Cada venda gerada pelo online alimenta o algoritmo do varejista e melhora o ranqueamento orgânico do produto nas próximas buscas. Esse efeito não aparece no relatório de sell-out. Não entra no acordo comercial. E por isso o time de trade raramente toma decisões em função dele, não por descuido, mas porque simplesmente não é o que ele foi contratado para otimizar.
Se é o time de marca, o Retail Media vira mídia, e aí o critério muda completamente. O que importa é alcance, frequência, awareness, impacto em brand equity. Formatos como display, vídeo e CTV dentro das redes de varejistas fazem sentido nesse contexto, mas o risco é tratar o canal inteiro com essa lógica. Retail Media é mais eficiente quanto mais perto do momento de compra opera. Quando é avaliado só por métricas de topo de funil, perde o que o diferencia de qualquer outra compra de mídia com acesso, é claro, a dados mais precisos por conta do first party data.
Se é o time de e-commerce, o Retail Media fica preso dentro de um canal específico, desconectado da estratégia de marca. Vira ferramenta tática, não plataforma de crescimento.
Nenhum dos três está errado em si. O problema começa quando nenhum enxerga o canal inteiro, ou quando dois deles dividem o budget sem decidir quem manda.
Quando quem "paga" é o próprio dono do negócio
Para o pequeno e médio seller, essa discussão toda sobre qual time controla o budget soa como problema de rico.
Não tem trade marketing, não tem time de mídia, não tem e-commerce separado. Tem uma pessoa, às vezes duas, tomando todas as decisões com margem apertada e sem agência para intermediar nada.
E paradoxalmente, é aqui que a lógica do Retail Media fica mais clara do que em qualquer grande empresa.
Para o seller independente que vende no Mercado Livre ou na Amazon, investir em Sponsored Products não é uma decisão de canal. É uma decisão de sobrevivência. Sem anúncio, o produto não aparece. Sem aparecer, não vende. Sem vender, o algoritmo rebaixa o ranqueamento. E uma vez na segunda página, o custo de voltar para a primeira é maior do que o de nunca ter saído.
Não existe aqui a ambiguidade do brief impossível. A métrica é uma só: receita. E o horizonte é curto não por falta de visão estratégica, mas porque o fluxo de caixa não permite pensar de outra forma.
O que esse perfil revela é algo que as grandes marcas deveriam observar com mais atenção: quando o Retail Media é tratado como questão de sobrevivência, ele recebe a clareza de objetivo que falta em organizações onde o budget é grande o suficiente para ser disputado. O seller pequeno não tem o luxo da ambiguidade, e por isso frequentemente opera com mais coerência do que times inteiros de CPG.
O desafio dele é outro: escalar sem perder a margem, entender quando o investimento em anúncio está construindo posição orgânica real e quando está apenas sustentando artificialmente um produto que não teria demanda suficiente para se manter sozinho. Essa distinção, entre investir para crescer e investir para existir, é a linha mais importante que um seller independente precisa aprender a enxergar.
O que acontece quando dois times assinam o cheque
Esse é o cenário mais caro. Sem clareza sobre quem define o objetivo, o resultado costuma ser um plano que tenta satisfazer dois times ao mesmo tempo e não entrega nenhum direito.
O brief chega para a agência assim: "construir awareness e gerar vendas." Uma frase que soa razoável, mas é, na prática, está em conflito. Quanto de cada? Com qual prazo? Com qual métrica de sucesso? Sem resposta para essas perguntas, a campanha é costurada para não desagradar ninguém e termina não convencendo ninguém também.
Não é falta de tecnologia, não é falta de dados, não é falta de produto do varejista. É falta de clareza organizacional sobre o que o Retail Media foi contratado para fazer.
O problema é dos dois lados
É tentador colocar tudo isso como uma falha das marcas. Mas o mercado construiu essa confusão junto.
Durante anos, o movimento natural das redes de Retail Media foi ir atrás do budget maior e o budget maior estava no time de branding.
Uma grande marca com verba de awareness, um lançamento que precisa aparecer em escala, uma CPG querendo construir marca dentro do ambiente do varejista.
Faz sentido como ponto de entrada. O problema é que o produto mais maduro e mais diferenciado do Retail Media é lower funnel, sponsored search, captura de intenção, conversão no momento da decisão. E esse produto exige uma conversa diferente, com um time diferente, sobre um objetivo diferente.
Não é má-fé. É o caminho natural de qualquer mercado em formação: você vende para quem tem dinheiro disponível e vai ajustando o produto e a conversa com o tempo. O custo disso é que uma parte dos anunciantes que entrou pelo branding saiu com a percepção de que Retail Media não entregou, quando na prática o produto que eles compraram nunca foi o forte do canal.
A maturidade passa pelos dois lados. As redes ficam mais precisas sobre o que cada formato entrega. As marcas chegam com mais clareza sobre o que estão comprando.
O que marcas mais maduras fazem diferente
Não existe uma estrutura organizacional única que resolva isso. Mas existe um padrão nas marcas que chegaram a um nível mais maduro de operação em Retail Media: elas separaram conceitualmente dois tipos de investimento, mesmo que o dinheiro venha do mesmo lugar.
Um para ativação, lançamentos, sazonalidade, resposta competitiva, captura de demanda de curto prazo. Outro para posicionamento, construção de ranking orgânico, conquista de share de busca, presença no longo prazo.
Quando esses dois objetivos são medidos pelo mesmo KPI e financiados pela mesma gaveta sem distinção, um inevitavelmente engole o outro. Quando são separados conceitualmente, e existe alguém responsável por cada um, a estratégia ganha coerência.
A pergunta que vale fazer hoje
Boa parte das conversas sobre Retail Media ainda gira em torno de produto, de qual formato, de qual plataforma, de qual métrica de mensuração.
São conversas importantes, mas secundárias. A decisão que antecede todas elas é organizacional: quem tem autoridade sobre esse budget, o que esse time precisa provar e com qual horizonte de tempo ele opera.
Essa clareza é rara no mercado. A maioria das marcas ainda chega numa conversa de Retail Media sem ter resolvido internamente quem manda e o que parece ser uma discussão sobre estratégia de canal é, na prática, um reflexo de uma disputa interna que nunca foi resolvida.
Para varejistas e agências, reconhecer esse padrão antes de entrar na sala muda completamente a qualidade da conversa.
Não é sobre convencer alguém de que Retail Media funciona. É sobre entender qual versão do canal aquela empresa está comprando e se a pessoa que vai assinar o cheque é a mesma que vai avaliar o resultado.
Quando são pessoas diferentes com objetivos diferentes, o produto certo para um pode não ser o mesmo para o outro. E nenhuma campanha resolve isso.
